前段时间，财政部部长助理余蔚平一行到中兴通讯西安财务共享服务中心调研财务共享工作。余蔚平当时强调，财务共享服务符合信息化发展潮流。无独有偶，近日中国大企业集团财务共享服务及管理会计高峰论坛在上海正式召开，众多跨国企业、全球500强企业、全球化经营的集团企业、上市集团公司的CEO、CIO、CFO等企业决策人与共享服务及管理会计领域的知名专家齐聚，共同探讨大数据背景下的财务共享及管理会计新模式。一时间，财务共享服务中心成了业内颇为关注的话题。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。我国也陆续有大型企业建立财务信息共享中心，可以看到，财务共享服务，正以信息时代的高效科技手段和创新管理理念，推动财务管理的转型变革。
现状：我国的财务共享服务建设处于初级阶段
财务共享模式起源于上世纪80年代美国福特等制造企业，并在30多年的发展中不断实现理念更新，是一种先进的管理理念，一种全新的管理模式，是财务管理的一种重大创新和有益尝试。通用电器等大的跨国公司是最早推行这一管理模式的公司。如今，世界《财富》500强中，80%以上的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心，其代表着一种发展趋向和潮流。
然而，与发达国家30多年的财务共享服务发展历程相比，我国的财务共享服务还处在边发展边探索阶段。由于中国特殊的市场经济背景，共享服务中心发展参差不齐也面临着种种挑战，大多数的公司还都处在摸索，不断改进流程的阶段。
早在2012年，ACCA(特许公认会计师公会)与德勤所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查报告显示，中国已有近一半的大型企业实施了财务共享服务这一管理模式。越来越多的企业管理者认识到：会计核算本身是一个加工的流程，也需要考虑加工成本。如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型， 提升企业整体价值。
我国的财务共享服务还处在一个初级阶段，大多数企业，特别是绝大多数中小企业都没有采用财务共享服务，只是在少数大型企业，采用了财务共享服务，总体趋势是企业规模越小，使用财务共享服务的比例越小，反过来，企业规模越大，使用财务共享服务的比例越大。我国的中小型企业占了企业总数的97%以上，大型企业不足3%，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团数量更少，从而使得需要使用财务共享服务的企业更少，再由于多数企业对财务共享服务的认识不足，从而造成我国目前对财务共享服务的使用还处于较低的水平。
实践：已有企业体验到财务管理转型的优势
与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理流程的规范化和标准化以及管控的加强和企业核心竞争力的提升。如果公司的财务管理分散，每成立一家分支机构就要配备相应的财务人员，他们每天忙于记账、算账、报账的基础工作，这让他们没有更多时间去投身到企业战略制定和价值创造，有了企业财务信息共享中心，推动集团财务组织整合，可以让会计人员有更多精力做一些高端的财务工作，比如，战略制定等。
建立于2009年的宝钢集团共享服务中心目前人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，完全覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。在业内人士看来，宝钢财务共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型，堪称财务信息共享服务中心的典范。
财务共享服务中心的确有不少优势：一是再造企业的财务流程，完善财务管理体系，实现财务共享服务中心的业务和数据整合，形成基于共享服务的统一管理决策的模式;二是促进了企业整合能力与核心竞争力的提高;三是向外界提供商业化服务。
财务共享服务中心的代表性优势体现在以下几方面：首先是降本增效。财务共享服务中心建立后，财务人员会集中起来，原来各个业务单元的财务人员会被释放出来，财务人员数量平均可以减少40%。其次，使得财务流程更加标准化和信息化。每个共享会计服务人员成为财务流水线上的一员后，分工合作使得效率大大提高。再者，是财务共享服务中心对于企业战略和企业管理有支持作用。刘霄仑认为，财务共享服务中心建立后，财务人员将向共享财务、业务财务和战略财务三个方向分流。
未来：企业需要防范和应对新风险
2013年12月9日，财政部在印发的《企业会计信息化工作规范》的通知中明确指出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。这项规定为我国企业探索建立共享服务中心提供了政策支持。
中海油进出口公司财务总监侯晓表示，从企业内部来说，做好完善的流程梳理和制度建设，形成较好的顶层设计和服务模式，并且提供必要的信息技术支持，显得尤为重要。
从现阶段来看，企业建立财务共享服务中心的外部条件正逐步完善，国家为企业提供了政策上的支持。因此，财务共享服务中心的建立需要企业进一步完善内部的基础性工作。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作。“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅说道。
财务共享服务是一种创新的管理模式，是大数据背景下财务转型的一种需求。从发展的实践来看，建立财务共享服务中心一般需要3-5年的时间。既然是创新、是转型，需要较长的建设周期，那么在发展的过程中就难免会遇到新问题，需要应对新风险。
对此，刘霄仑总结出了财务共享中心可能给企业带来的四类风险：人员转型风险、变革心理风险、IT系统风险与流程风险。
刘霄仑表示，实施财务共享对大型集团企业来说，是一次大的财务变革和管理变革，很可能会影响对原有结构享有控制权的一部分既得利益者的利益，因而受到他们的抵抗和消极合作。财务共享变革也会影响业务人员，因为财务共享会改变业务人员对财务的认知和与业务人员合作的模式。变革心理的背后实际上是企业业务流程的梳理和再造，这在一定程度上会给业务人员带来被动的转型压力，造成强烈的不适应状态。这就是流程风险。
我国企业在建立财务共享服务的过程中将会面临很多困难，具体体现在以下五个方面：一是财务人员要适应使用财务共享服务带来的财务理念、知识更新和业务方法的变化以及角色转型的变化;二是财务人员要适应使用财务共享服务带来的角色转型的变化，即要从传统意义上的普通财务人员转型成为实施公司战略的复合型财务管理人员;三是公司管理层要防止和克服对财务共享服务思想认识上的不足，特别是对财务共享服务的意义和作用要有充分必要的认识，切忌因循守旧;四是我国企业总体上还缺乏使用财务共享服务的人才、知识、技术和经验;五是我国大多数企业内部管理的规范性及标准化程度都很低，特别是对信息技术的认识和使用以及财务业务流程标准化和规范化的程度都很低，这将给我国企业实施财务共享服务的实施带来很大的不便和障碍。
未来的财务人员不仅要具备基础的业务分析能力，还须具备统筹全局的战略性思维、具备国际视野和沟通能力。
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